20世紀に2回の石油ショックを経験した日本は、徐々に経済のモデル転換期に足を踏み入れた。特に1985年のプラザ合意後、日本は「消費立国」を明確に国家戦略に組み込んだ。国内の生産コスト上昇などの影響により、多くの企業が相次いで海外に拠点を移し、新たな商品市場・サービス市場を絶えず切り開くと同時に、多様化した投資モデルや企業の合併買収（M＆A）モデルを通じて、新しい協力パートナーを求めた。そこでは、世界的に有名な日本の多国籍企業も基本的にモデル転換を目指す企業の仲間に加わっていた。だがここ数年、ものづくりで世界的に評価され、成功したモデル転換で有名な日本の多国籍企業が海外で次々「撃沈」しており、ここから経済グローバル化の下での日本の多国籍企業の「モデル転換の痛み」がうかがえる。「文匯報」が伝えた。（文：陳子雷・上海対外経貿大学日本経済研究センター長）

まず1904年創業の東芝をみてみよう。80年代以降、東芝はモデル転換に成功し、海外に拠点を移して多様化した生産と経営を行い、多くの業績を上げてきた。だが21世紀になると、世界の原子力発電産業に手を出し、2006年には米原子炉メーカーのウェスティングハウス・エレクトリック（WH）を買収し、次世代原発技術を獲得して、世界の原発市場をさらに拡大しようとした。さらに15年にはWHを通じて米シカゴ・ブリッジ・アンド・アイアン・カンパニー（CB＆I）の原発事業子会社を買収したが、この買収劇が東芝の「悪夢の始まり」になるとは当時は予想もしていなかった。

東芝が発表したデータをみると、15年にこの買収が行われた後、WHの負債は減るどころか98億ドル（1ドルは約111．0円）にふくれあがった。これに足を引っ張られて、東芝の16年度連結業績は最終的な損失額が過去最高を記録。度重なる交渉や各方面への働きかけを経て、東芝は最終的にWHの米連邦破産法11条の適用をニューヨーク州連邦破産裁判所に申請したと発表した。この申請にともない、東芝は世界の原発事業から全面的に撤退することを決定。財務状況の改善と健全化をはかり、負債規模をコントロールして損失を減らすため、半導体メモリー事業を切り離して売却し、新たな融資枠を設定するなどの決定を行い、優良資源を集中させて、企業全体として製品の価値を高め、企業内部の再編に向けて十分な資金を調達しようとした。だが打撃を受けた東芝はなかなか立ち上がれず、短期的には復活は難しいとみられる。

次は有名なタカタの例をみてみよう。世界に知られたエアバッグメーカーのタカタは1933年の創業で、これまでずっと工業繊維製品を手がける同族経営企業だった。80年代に技術的優位性を利用して、モデル転換に成功し、その後は徐々に世界2位の自動車用安全部品メーカーへと成長し、エアバッグ、シートベルト、チャイルドシート、ステアリング・ホイール、その他の部品の世界で世界的に有名になった。エアバッグは世界市場で20％のシェアを占め、シートベルト、チャイルドシート、ステアリング・ホイール、その他の部品は世界シェアの約3分の1を占めていた。だがここ数年はエアバッグの品質問題で批判が相次ぎ、トラブル続きで、絶えず訴訟を起こされていた。特に09年以降は、エアバッグ問題により米国で10数人の死者が出たため、米国で集団訴訟を起こされ、米運輸省道路交通安全局（NHTSA）などの関連部門の調査および米連邦政府の処分を受けた。また米司法省はタカタが過去10年以上にわたり製品の安全に関わる重要な検査データを組織的に改ざんし続け、企業の生産と利益を消費者の安全よりも優先させてきたと指摘し、刑事責任を追及する方針を示した。

17年2月、タカタは米国で問題あるエアバッグを販売する過程で虚偽の報告があったことを認め、罰金の10億ドルを支払うことに同意し、米司法省と和解合意を結んだ。こうしてタカタは大きなダメージを受け、回復不可能になった。6月25日には、米国子会社がデラウェア州連邦破産裁判所に連邦破産法11条の適用を申請し、日本の本社も6月26日に東京地方裁判所に民事再生法の適用を申請し、第二次世界大戦以後の日本で最大規模の製造業の破産となった。同時に、中国企業・均勝電子傘下のキー・セイフティー・システムズ（KSS）がエアバッグのリコール（回収）に関わらないすべての資産を19億ドルで買収することに同意したことを明らかにした。統計によると、過去の一時期に製造されたエアバッグに欠陥があり、巨額の賠償に直面するタカタは、負債額が1兆円を超えている。東京証券取引所は、タカタの株式は7月27日をもって上場廃止にすると発表。こうして84年の歴史があるタカタはひっそりと姿を消すことになった。

経済グローバル化の時代、技術革新が次々に行わ、消費者のニーズは絶えず変化し、各国企業はグローバル産業分業体制に参加して、海外市場の拡大に向けた有利な環境づくりをしてきた。だが外部環境の日進月歩の変化に直面して、グローバル市場でシェアを獲得し、生存競争に勝ち残ろうとする多くの企業は、モデル転換の歩みを加速せざるを得なくなり、グローバル産業チェーンを積極的に構築しなければならず、世界的視野で多様な投資・生産・経営モデルを実施しなければならなくなった。産業チェーンの持続的拡大にともない、企業は製品の質、負債、生産経営のリスクををどのように管理コントロールするかが急ぎ解決しなければならない新たな問題となっている。そこで上記の2つのケースから、経済グローバル化時代の日本企業の伝統的経営モデルがもはや過去のものであることがわかり、グローバルバリューチェーンに乗り出した多国籍企業に対する警告もうかがえる。（提供/人民網日本語版・編集KS）