2013年6月6日、日本を代表する電機メーカーのパナソニックやシャープなどは経営危機に陥っており、事業再編のため早期退職の募集を大規模に進めている一方、中国企業は日本人技術者のヘッドハンティングを加速させている。人民日報（電子版）が伝えた。

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中国の家電大手・ハイアール（海爾）も日本人技術者のヘッドハンティングを進めている中国企業の1つだ。同社は2011年、パナソニック傘下の三洋電機の白物家電事業（冷蔵庫と洗濯機事業）を買収。12年3月には、洗濯機を開発するための「京都R＆Dセンター」を京都に、冷蔵庫を開発するための「東京R＆Dセンター」を群馬に新設した。さらに、三洋電機以外の企業をも対象にし、技術者のヘッドハンティングを進めている。

同社が日本の技術者を積極的に採用している理由はいたって簡単で、技術者の商品開発や製造技術能力を、日本以外の市場で販売する商品にも運用したいからだ。京都と群馬の開発拠点も日本だけでなく、ベトナムやタイ、インドネシアなどアジア6カ国を対象にした商品を開発している。

日本の技術を最大限利用するため、同社はさらに、研究開発拠点にいる人材だけに頼って商品を開発するのではなく、開発の扉を企業外にも広げ、ほかの企業や研究機構と提携して商品の開発に取り組むという新たな開発スタイルも取り入れている。

その一環として、同社の「京都R＆Dセンター」は最近、地元の中小企業を対象に自社の課題を発表し、その解決策を求める協議会を開催。協議会には中小企業25社による団体「京都試作ネット」に所属する技術者らが出席した。同団体は2001年、京都の機械金属系企業10社が立ちあげた。

また、同社の製品開発・販売管理を行う統括会社・ハイアールアジアインターナショナルが、三洋電機以外にも目を向け、ほかの企業の技術者をヘッドハンティングしているのにはもう一つの目的がある。それは社内のイノベーション能力を高め、企業内部をさらに多元化することだ。「京都R＆Dセンター」の松本雅和・技術総監は、「当センターのスタッフのほとんどが三洋電機出身。そのため、外部の人材を積極的に採用し、新しい風を入れたい」と語っている。

中国大手通信機器メーカー「華為（ファーウェイ）技術」の日本法人「華為技術日本」で現在、日本の市場向けのポータブル端末を開発している高級システムエンジニア・菅原史朗さんも、約20年務めていた日本の大手通信機器メーカーからヘッドハンティングされた技術者だ。

同社も積極的に日本の技術者をヘッドハンティングしている。ハイアールと同様、日本の技術者の技術の高さに目を着けた。菅原さんは、「華為は技術者が実力を発揮しやすい環境作りをしている」と指摘する。

菅原さんは2012年6月に華為に移籍した後、スマートフォン（多機能携帯）などのポータブル端末用の無線LAN規格・Wi−Fi技術の開発に従事している。菅原さんが手がけたスマートフォンやWi−Fiルータはすでに、今年3−4月に発売された。開発の過程で、菅原さんは同社の驚くべき開発速度を実感した。モバイル通信の分野において、コンピューター内部のチップセットの自主開発がスピードのカギを握っている。

このチップセットを自主開発できず、外部の企業から仕入れている場合、顧客である通信会社（キャリア）が故障を発見しても、対応時間が大幅に遅れることになる。なぜなら、解決策を探すために、通信会社→通信機器メーカー→部品製作企業の過程を経なければならず、回答にも同じ流れが求められる。その点、華為のパートナー企業である中国海思はポータブル端末を自分で製造し、チップセットを生産している。そのため、顧客からのクレームが発生した場合、直ちに対応できるのだ。菅原さんは、「海思の技術者と共に顧客の所に行って故障の状況を見るため、その場で解決策を話し合うことができる。それに海思の中国人技術者は対応が早く、話し合った翌日に改善済みのチップセットを持ってくることもある」とメリットを語る。

菅原さんは、顧客の必要をすぐに満たすことができるため、仕事がさらにスムーズに進むと感じている。

一方、海外の技術者と開発の分野で協力するには、英語で意志の疎通が図れなければならない。しかし日本の企業に長年勤めていた多くの技術者にとって、英語をマスターすることは決して容易なことではない。それでも菅原さんは「自分を成長させる機会」と積極的にとらえている。

●日本の企業は無駄な時間が多い

日本の大企業に勤めているなら、英語の能力が問われることはほとんどないだろう。しかし日本の大企業では、非建設的な業務に関わらなければならないこともしばしばだ。日本の大企業では、技術者が「多くの時間を内部との調整のために使っている」と不満をこぼしている。情熱を抱いて入社したものの、実際の仕事はというと、ほかの部門と責任のなすりつけ合いをしているだけというのだ。その典型的な例が、「負うべき責任のラインをどこで引くか」だ。そして、そのような環境に長期間身を置いていても、従業員は自分の成長や達成感を感じることができない。一方、華為など日本の外資系企業では、部門間同士の「溝」が比較的小さく、その調整に多くの時間を費やす必要はない。

華為は日本でヘッドハンティングした技術者に日本の顧客の需要を世界各地の技術チームに伝えるという責任を委ねている。日本で問題が発生した場合、世界中の技術チームの意見を参考にすることができるのだ。菅原さんは、「世界各国の技術者とコミュニケーションをとるのはたいへんだが、とてもよい刺激になっている。日本の技術者のレベルは世界でも高い評価を受けている。日本の大企業の技術者にもそのことを知ってもらいたい」と語っている。（提供/人民網日本語版・翻訳/KN・編集/武藤）